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B牌啤酒2002年A市市場整合營銷實戰方案
作者：佚名 時間：2003-2-26 字體：[大] [中] [小]
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A市是擁有170萬人口的某省的省會城市，啤酒年總消費量在16萬噸左右，近幾年經濟發展迅速，年平均啤酒消費增長量在20％以上，市場前景非常可觀。B牌啤酒是本省的著名啤酒品牌，在全省市場占有率高達40%以上，雖然在A市運作多年，但市場有效增長量卻一直不能有效提高，市場占有率一直在20%左右徘徊，市場領導地位一直被在A市市場占有率高達70%以上的地產啤酒C牌占領。
B牌啤酒為了與C牌啤酒爭奪市場領導地位，進一步擴大在A市的份額，公司于2001年底對負責A市的營銷經理和業務人員進行了大規模的調整，力量進一步加強，決定采用新的營銷戰略和戰術在2002年使B牌啤酒在A市市場份額有一個大的飛躍，爭取在兩年之內取得在A市的領導地位。為此公司高層人員和銷售主管們認真對市場進行調查分析，充分剖析競爭對手和自身之間各自存在的差距與優勢，合理調配各種資源，引進先進的營銷理念，制訂一套全新的整合營銷戰略方案，付諸實施取得了良好的效果。作為方案的主要制訂者，筆者把整個方案的思路和細節進行整理和評析，以供同行參考。
一、 市場內外部環境分析與研究。
1． 市場調查與分析。
經過我們對A市市場進行為期一個月的調查與分析，我們掌握了準確的市場資料，對市場做出了客觀的評價:A市市場除高檔啤酒市場競爭對手（以青島、百威、喜力、嘉士伯為主）較多外，中低檔啤酒市場基本被B牌和C牌所瓜分，競爭對手較少，但C牌啤酒占絕對的優勢，覆蓋率達95%以上；啤酒消費者的消費水平和層次較高，終端啤酒最低零售價在2.5元/瓶以上占主導地位，擁有60%以上的消費群體，而且消費者對價格的敏感性不強，3－5元/瓶的啤酒消費群體占28%左右，并正在快速增長，消費者對品牌的認識度和忠誠度較強，品牌成為決定消費者選擇的最重要因素，在中低檔啤酒市場上消費者對C牌啤酒有較強的忠誠度；A市啤酒市場增長迅速，市場前景看好，A市又是省會城市，做好A市市場對于拉動B牌啤酒在全省的銷售具有非常深遠的戰略意義。
2． 主要競爭對手C牌啤酒分析。
C牌啤酒公司是A市一個年產量不過10萬噸的中型啤酒企業，90%的銷售量都是在A市。所以A市市場運作的成敗直接關系到C牌啤酒的生死存亡，C牌啤酒對A市市場非常重視。經過10多年的苦心經營，在A市取得了以下優勢：
⑴、品牌優勢：C牌啤酒是A市的第一啤酒品牌，知名度達100%，消費者忠誠度也高達80%以上；
⑵、市場優勢：C牌啤酒在A市占有率高達70以上%，而且隨著市場容量的增長在上幅上漲；
⑶、網絡優勢：C牌啤酒在A市的網絡覆蓋率高達95%以上，各級網絡規范而穩固，而且直銷網絡較健全，終端控制力較強，物流效率較高；
⑷、管理優勢：C牌啤酒之所以在A市取得較好的業績，關鍵還在于C牌啤酒公司規范而高效的營銷管理。C牌啤酒營銷人員素質較高，業務能力、服務意識和團隊意識非常強，營銷政策比較穩定，市場監控有力，價格體系和網絡體系穩定，經銷商的利潤比較有保障，經營風險較少。
但通過認真分析，我們還會發現作為老國有企業的C牌啤酒公司由于多年來牢牢控制住A市這塊風水寶地，旱澇保收使他們缺乏危機意識和競爭意識，還存在著以下明顯的劣勢：
⑴、品牌趨于老化： C牌啤酒在A市取得的成功完全取決于“天時、地利、人和”三大優勢，而在品牌建設方面做得不夠，多年來沒有對品牌的形象和品牌的內涵進行豐富的提升，仍舊給人一種老面孔的形象。面對知名度高，品牌形象好，品牌感染力的強的競爭品牌，C牌啤酒也只有招架之力；
⑵、產品創新乏力：隨著啤酒消費者消費水平和層次的日益提高，消費需求越來越多元化和個性化，而C牌啤酒在新產品開發上卻因技術、設備原因，難以快速跟上消費需求，C牌啤酒十多年一貫制的兩三個主導產品已經不能滿足消費者的需求。如果有新的競爭品牌進行C牌啤酒的同一目標市場，肯定會對其市場基礎產生強大的沖擊力。
⑶、產品質量難以提升。由于C牌啤酒公司技術水平和裝備水平較為落后，企業又沒有能力在此方面進行大規模的投入，致使產品質量一直存在色度重、保鮮期短、氧化味較重的缺點。隨著啤酒消費者對啤酒質量鑒賞能力的日漸提高，對C牌啤酒的質量滿意度正在不斷下降。
⑷、市場投入不足。C牌啤酒公司由于外埠市場份額較小，效益又差，企業包袱又重，從A市獲取的利潤僅能夠維持公司的生存，流動資金嚴重缺乏，沒有足夠的資金去進行廣告宣傳、品牌建設和終端促銷，市場投入非常少，市場只是慣性的發展，市場暴發力不足，遇到強勢對手必然會損城失地，丟盔棄甲。
3、B牌啤酒自身分析。知彼知己，百戰不殆。B牌啤酒之所以在A市多年來業績平平，除了市場的一些客觀原因之外，主要問題還是出在自身，通過分析我們發現B牌啤酒在A市的運作中存在以下失誤和不足：
⑴、品牌忠誠度較差。雖然B牌啤酒品牌知名度很高，但缺乏與終端消費者的有效溝通，加上是一個外地品牌，親合力不強，C牌啤酒又占有絕對的控制地位，使A市啤酒消費者對B牌啤酒品牌的忠誠較差。
⑵、網絡渠道運行低效。B牌啤酒多年來一直堅持單一的代理制渠道模式，由多家一級代理商把產品銷到二批，甚至三批，才到終端。一級商實力有限，直接供貨的終端較少，對終端控制力差，造成與C牌啤酒的直銷模式相比，B牌啤酒物流效率較低。
⑶、價格體系混亂。由于B牌啤酒在A市有七家以上的一級代理商，因年總銷量的不同和信譽度的不同，A牌啤酒公司在銷售政策上區別對待，同一種產品可能不同價格，或者同一價格的客戶間存在比例不同的年終返利，使市場上同一產品不同客戶的利差不同。加之市場管理不到位，給代理商之間互相倒酒竄貨造成了可乘之機，導致價格陷入越倒越低，越低越倒的惡性循環中。B牌啤酒又怕失去客戶和市場，對客戶又不敢輕易得罪，被客戶牽著鼻子走，陷入兩難境地。
⑷、終端控制力差。單一的代理制使得B牌啤酒與終端之間的距離較長，缺少有效溝通，一級代理商直接供商的終端非常少，終端對B牌啤酒的忠誠度較差，B牌啤酒對終端的控制力也就不強。
但B牌啤酒又有許多優勢資源，只因沒有得到充分有效的發揮和利用，只要全面整合企業的優勢資源，彌補存在的不足，戰略正確，戰術得當，必定會在A市打一個翻身仗。通過分析和總結，我們認為B牌啤酒的優勢在于：
⑴、品牌較高的知名度。B牌啤酒是全省單產量最大的品牌，在全省的市場覆蓋面達100%，占有率超過40%，具有較高的知名度。只要品牌運作科學，品牌忠誠度會很快提高。
⑵、產品質量優勢和品種優勢。B牌啤酒公司技術力量雄厚，裝備精良，產品質量過硬，是省政府宴會專用啤酒和省名牌產品，質量優勢非常明顯；B牌啤酒多達20多個品種，而且每年都有2至3個新品種上市，能夠更好地滿足消費需求。
⑶、營銷隊伍素質優勢。新組建的B牌啤酒公司營銷領導班子平均年齡32歲，均有5年以上啤酒營銷經驗，業務人員大專以上學歷水平85%，是一支年輕的知識型的營銷隊伍。經驗豐富，理念先進，學習能力強，市場反應迅速。
⑷、B牌啤酒的實力優勢。B牌啤酒是全省最大的啤酒企業，年銷售收入超過5個億，實力強大，資金雄厚，能夠大規模對市場進行前期投入，有實力和能力與C牌啤酒展開一場市場爭奪戰。
經過對市場環境和競爭雙方的充分分析和研究，我們站在全局的高度對B牌啤酒2002年在A市的市場運作戰略進行了全新的調整，制訂以下戰略和戰術方案：
一、 強化B啤酒品牌忠誠度。我們知道，在品牌的三度（知名度、美譽度和忠誠度）中，忠誠度是最重要的，沒有忠誠度的品牌是曇花一現的品牌，而知名度和美譽度是忠誠度的前提和基礎。B品牌雖然有較高的知名度，但品牌的美譽度還不夠，缺乏親合力和感染力，讓消費者對其產生了距離感。為此我們決定在A市場導入文化營銷、情感營銷為主要內容的品牌營銷戰略。我們在4月14日（周日），請著名歌手到A市舉辦“B啤酒A市歌友會”, 門票全部免費贈送給終端消費者，現在觀眾多達3萬余人，節目由A市電視臺和省電視臺錄播，并多次重播。此次活動得到了大量青年啤酒消費者的歡迎，通過此活動把B啤酒與消費者的情感緊密地聯系起來，極大地提高了B牌啤酒在消費者心目中的地位的印象；在高考期間，我們又策劃了“B啤酒高考加油站”為考生提供高考咨詢服務；世界杯期間我們又舉辦了“B啤酒世界杯冠亞軍競猜大獎賽”、“B啤酒2002世界杯足球寶貝大賽”等系列活動；在國際助殘日我們與省殘疾人協會聯合舉辦“B啤酒同在一片藍天下”大型殘疾人義演活動。通過一系列富有人情味和感染力的營銷策劃活動，拉近了B啤酒與消費者之間的距離，使B品牌的美譽度得到極大地提升，品牌忠誠度快速提高。
二、實施產品差異化營銷。利用B牌啤酒過硬的質量和多品種優勢展開差異化營銷，必然會給C牌啤酒一個強大的沖擊，會快速地侵占它的一部分市場，進一步擴大B牌啤酒的市場份額。我們在終端布滿了以“B啤酒好口味與您共分享”、“B啤酒專為你量身打造”、“妙不可言――B啤酒”等為廣告語的宣傳畫和橫幅；我們在終端大量投放了精美的產品宣傳冊，圖文并貌地對B啤酒企業實力、先進的技術和裝備水平、嚴格的工藝控制和精良的原料、每一種產品的特色進行了充分的展示，使消費者對B牌啤酒的質量和個性化的品牌進一步了解，而且深信不疑。
三、 導入逆向營銷理念，建立高效的網絡體系。現代啤酒營銷是終端營銷的時代，市場決勝在終端，必須加強終端市場開發力度，才能提高對市場的控制力。以前B牌啤酒強調做一級代理商，忽視了抓終端，導致了網絡體系的低效性，市場非常被動。而B牌啤酒目前的一級代理商觀念落后，實力有限，短時間內不可能全面掌控終端市場。所以B牌啤酒導入了逆向營銷理念，倒著做渠道，力求網絡渠道的扁平化和高效化。B牌啤酒在A市設立銷售公司，下設五個辦事處（每個行政區一個），每個辦事處租專門倉庫，配有專門的送貨車輛和高素質的營銷人員直接開發終端市場，每開發好一個終端店，交給附近的二批商（專銷）做。二批商坐享其成，積極性非常高；有的地區終端直接交給實力較強的一級商做。所有產品均從辦事處提供，無須到B公司提供，極大地方便了客戶提貨，節約了時間和資金，客戶會集中精力去搞分銷，一個高效的網絡體系初步形成。
四、 加強市場管理。市場競爭力一方面來源于企業的營銷策略的創新力，一方面來自于市場的管理力，政策的執行力。而且后者更為重要，沒有一個高效的管理，再好了策略也不可能得到有效的執行，市場競爭力也就體現不出來。我們深刻分析了以往在市場管理中的不足，首先是完善和修訂了各項制度，制訂了明確的獎罰措施，取消客戶的一切月返和年返利，一律按辦事處統一的價格執行，實行順價銷售；同檔次產品總比C牌啤酒每瓶最少貴1角錢，一方面使消費者認為一分價錢一分貨，貴在品質，一方面使C牌啤酒不會主動打價格戰。對各市場嚴格按分界限，不準越區銷售，保持了全年價格穩定，客戶利潤有了保障。其次在物流管理、客戶管理、貨齡管理、終端管理等方面都加大了力度，為客戶和終端消費者提供最優質的服務；最后，加強對業務人員管理。對業務人員進行銷售、回款、網絡建設、終端管理等指標綜合考核，薪資按綜合分數發放，極大地調動了業務人員的責任心和工作激情；業務員每天辦事處每天都要開總結會，A市分公司每周一次總結會，業務人員每周進行一次業務培訓。
五、 加大終端市場促銷投入。我們為了能從C牌啤酒手中奪得更多的終端店，針對C牌終端店我們發起了猛烈的進攻，全市共投放冰柜、展示柜2000多臺（交押金），做門頭廣告1500多塊，增派促銷小姐4000多人次，終端現在抽獎活動3000多場，配送啤酒杯、啟瓶器等促銷品價值70多萬元。強大的促銷力度使C牌啤酒難有招架之力，許多C牌啤酒的專銷店陣前倒戈成為B牌啤酒的專銷店。
六、 瓦解對方的網絡體系和隊伍體系。我們對C牌重點市場劃分區域，從外圍包抄，分塊切割，集中打殲滅戰，使其網絡體系受到很大的沖擊，有的很快就瓦解；另一方面我們謙虛禮貌地與對方高級營銷管理人員接觸，以誠感之，以利誘之，勸其加盟B牌啤酒公司。經過我們深入細致地做工作，C牌啤酒A市營銷經理最終愿意加盟B牌啤酒公司，并將大部分業務骨干都帶過來，調轉槍口搶占C牌啤酒的市場。
經過B牌啤酒A市全體營銷人員的團結拼搏，艱苦努力，取得了豐富的市場回報，到9月底市場覆蓋率已經上升到90%，市場占有率達到45%，而C牌啤酒則在強大的攻勢面前很快陷入了被動的局面，市場份額一路下滑，市場覆蓋率不足75%，市場占有率銳降到40%。雖然徹底打敗C牌啤酒只是時間問題，但在與C牌啤酒競爭的同時，省外的其它啤酒品牌也加大了對A市市場的進攻速度和力度，明年等待B牌啤酒的還是一場惡戰。然而B牌啤酒已經在A市占據了絕對的優勢，誰要想從B牌啤酒手中奪走一塊陣地，都會付出慘重的代價，但B牌啤酒并不會高枕無憂，而是對明年A市市場運作提出了 “鞏固、整理、細化、提升”的八字市場方針，進入了緊張的2003年A市市場戰略部署之中。